Cómo iniciar la profesionalización de la empresa familiar

FAMPRENEUR

“Una gran familia crea una gran empresa, una gran empresa crea una gran familia”.
-Gildo Zegna

 

Llega un momento en el desarrollo de toda empresa en que el dueño alcanza un punto de saturación después del cual ya no puede hacer nada por sí solo. Puede intentarlo, pero esto significa que ha dejado de hacer un uso efectivo de su tiempo, y el tiempo de un empresario es su más valioso capital.

Si pretende sostener el crecimiento, el dueño tiene que reconocer antes su función fundamental, que es la de llevar a cabo una “causa”, una dirección, y una organización competente y comprometida. En segundo lugar, debe consagrar una buena parte de su tiempo para desempeñar esa función, delegando en otros las responsabilidades más materiales y cotidianas, en las cuales no es necesario que se comprometa. En suma, la organización debe volverse menos centralizada y adquirir habilidades de gestión más sofisticadas que permitan sustituir el énfasis en el control para la coordinación. Para adaptarse a este cambio, hay que desarrollar una mayor disciplina en el trabajo que la que regía en los viejos tiempos, y planear la consolidación de la empresa.

Algunas de las características principales de la etapa de profesionalización son:

  1. Al compartir la responsabilidad con otros, el propietario está más libre para concentrarse en el liderazgo, expansión y consolidación de la empresa.
  2. El control del propietario estriba en su confianza en los otros para manejar sus responsabilidades.
  3. Comienza a desarrollarse una cultura definida sobre la base de la toma de decisiones descentralizada y una estructura de gestión coherente.
  4. El crecimiento se controla a través de una planificación estratégica documentada que establece objetivos y provee de los recursos necesarios para contribuir al logro de dichas metas.
  5. Los colaboradores, debidamente remunerados, se comprometen en el proceso de la toma de decisiones y son responsables de establecer y evaluar las expectativas de rendimiento.
  6. La comunicación dentro de la compañía es coherente, abierta y clara.
  7. Los mentores externos juegan un papel cada vez más necesario.
  8. Las funciones que desempeñan los miembros de la familia en la empresa han sido claramente definidas.
  9. Se han introducido procesos convenidos para tratar los problemas familiares que surgen en la empresa, y la familia está en condiciones de resolver constructivamente las diferencias y lograr consenso en las cuestiones clave.
  10. Se planea la sucesión del management y la participación equitativa en la próxima generación.

Los requerimientos básicos para el management estratégico son:

  1. Un plan estratégico empresarial.
  2. Un plan de management (implementación del plan empresarial).
  3. Un equipo de management capaz y debidamente motivado.
  4. Información formal a nivel de gestión y sistemas de control.
  5. Una comunicación clara y permanente.
  6. Asesoramiento y asistencia externa.

Sugerencia clave: Cuando una empresa familiar trasciende las etapas de desarrollo orientadas al producto y al proceso, el management intuitivo debe ceder el paso a la profesionalización, basada en la planeación y control del crecimiento mediante métodos de gestión estratégicos.

Por último recuerda:

“Para que una empresa familiar sea exitosa, primero debe ser exitosa como familia”.
-César Dabián

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